在竞争激烈且趋于同质化的保险市场中，保险提供商安联保险并不只是想重新夺回市场份额，而是要彻底重新设定行业标准。
重新设计车险方案，实现盈利增长
安联保险作为全球领先的保险公司，在德国经营着规模庞大的财产险业务。当地车险市场竞争激烈且分散，共有46个保险集团提供车险服务，其中排名前五的公司占据了约50%的市场份额。
这种激烈的竞争导致了多年的价格战，许多参与者的利润空间十分有限。尽管自21世纪初以来，安联的车险业务组合一直保持稳定，但增长有限，主要通过其遍布德国的8000名代理人，主要服务于对个人服务需求较高的“传统”客户群体。安联公司寻求重新设计车险方案，以实现盈利增长。
通货膨胀加剧了这些挑战，特别是在理赔环节，2021年至2024年间，理赔赔付额增长了46%(例如碰撞险)，同时过去三年中发生的几起自然灾害——包括德国阿赫塔尔地区的严重洪灾——也进一步增加了不确定性。
这些事件共同对盈利能力产生了重大影响，许多保险公司在同质化的行业中难以实现增长。
为了在这个复杂的市场中占据领先地位，安联保险与麦肯锡合作，通过利用与行业佼佼者进行精细对标分析，从根本上重新设计其车险价值主张，以应对这些挑战并实现显著的盈利增长。
“我们的多个安联品牌——拥有不同的产品和定价结构——实际上让客户感到困惑。我们希望利用数据和分析来了解如何在这个德国市场中不仅参与竞争，而且引领市场。”
对标分析使安联保险详细了解了市场动态、客户偏好以及整个价值链上的行业最佳实践。利用这些洞察，安联保险能够超越其传统客户群体，通过开拓新细分市场来实现增长。
以客户为中心的端到端转型
安联保险对车险业务进行了系统性转型，目标涵盖从品牌定位到成本优化的整个价值链。公司完全基于客户偏好设计其市场进入策略，客户偏好主要由服务质量和保险单价格决定。
因此，安联保险充分利用旗下多个品牌来覆盖广泛的客户群体，包括核心品牌安联、作为安联在线财产险保险公司的安联直保，以及与德国汽车俱乐部的战略合作。这种多品牌策略旨在超越传统的服务寻求者群体，通过相关渠道向特定客户传递定制信息。
为了提升客户体验，安联保险建立了全渠道服务，允许客户在不同渠道间无缝切换，同时向客户展示统一的“产品界面”。例如，安联直保产品可在当地代理机构获得，确保了数字和实体接触点的客户体验一致。
公司针对不同客户群体开发了定制化产品，以服务为差异化要素，产品范围从成熟的在线产品到安联代理网络中的个人支持服务。这种定制化方法确保了每位客户都能以他们想要的方式和地点获得服务，从而提高了整体满意度和客户留存率。
除了提升客户体验外，安联保险还专注于提高整个价值链的生产力。通过使用“流程挖掘”来了解各种应用的流程变体及其导致的低效问题，并应用“系统思维”方法，安联保险能够彻底简化部署数字自助服务和自动化的流程，利用技术简化销售、运营和理赔流程。
同时，安联保险进行了全面的理赔转型，以提高理赔赔付的准确性，包括基于分析的欺诈管理，以发现并追回安联投资组合中的欺诈性理赔。安联保险还通过技术手段为客户提供一流的维修网络服务，允许一键预约、定期维修状态更新以及取送车等附加服务——所有这些都代表了行业客户服务的黄金标准。
“与许多转型项目一样，我们低估了IT基础设施所需的复杂性或变革，特别是在我们跨运营实体运作的环境中，”安联保险股份公司负责零售保险的董事会成员Dirk Steingröver说道。
公司从销售、产品、定价、运营、IT和理赔等各个层面收集了宝贵见解，以发现价值链中的障碍，确保采用整合方法，反映团队日常面临的挑战。
显著的财务和运营成果——以及改善后的客户产品
安联保险对车险业务的系统性转型为其员工和客户带来了显著成果，使公司在德国市场占据领先地位。到2024年底，安联的车险保单增长速度超过市场增长率的两倍，同时保持了低于市场平均水平的综合成本率。
公司还提升了其运营能力，包括AI支持的定价和预测工具，并提供了更无缝的客户体验。之前客户看到的是具有不同产品和定价结构的独立产品，而现在他们体验到的是无缝的旅程。
对于安联保险股份公司CEO Frank来说，成功的最大关键在于团队协作和团队新的工作方式。过去，不同部门各自开展项目，在后期才与其他团队协调。“作为这次转型的一部分，我们从一开始就转变为合作伙伴关系，问自己：‘痛点在哪里?我们需要关注哪些领域来找到解决方案，这个方案不仅要帮助一个实体或另一个实体，而是要帮助安联和我们的客户整体?’”
