数字化转型怎么了?云计算呢?敏捷开发呢?扁平化IT组织架构呢?ITIL/ITSM(IT基础设施库/IT服务管理)呢?或者其他任何本应变革IT行业，却最终沦为又一场令人失望的管理风潮的变革性举措呢?
这并非某一因素所致，不过，以下是一些较为常见且本可避免的原因，它们致使IT变革努力半途而废。
罪魁祸首之一：方法错误
有时，变革方法可谓愚蠢至极，大多数重组都属于此类。
避免重组失败的方法很简单：不要重组。要认识到，若想打造更高效的组织，重新绘制IT组织架构图，就好比传奇的“拯救泰坦尼克号”方法——重新排列甲板上的椅子，毫无希望可言。
罪魁祸首之二：过于吝啬
有时，期望的变革因预算不足而受挫，理解这一点或许需要回顾历史。
20世纪90年代末，IT规划人员发现，数据架构师为节省资金，仅存储日期字段的最后两位数字的做法已不再适用，甚至在极端情况下会带来致命后果。值得注意的是，解决这一问题——千年虫(Y2K)危机——或许成为了历史上最成功的IT变革举措。
然而，这却导致了商业史上最严重的“不领情”现象。无论如何，在IT成功解决全球千年虫问题的几个月后，各团体进行了事后分析，试图找出神秘的成功原因。
在关键的成功因素中，有一点尤为突出：全球范围内，千年虫问题的解决并未因资源匮乏而受阻。顺便提一下，千年虫危机既非骗局，也非无能所致，但鉴于人类一有机会就倾向于归咎于人的本性，试图说服任何人都是徒劳。
不过，我们仍可决定从这一成功中吸取教训，为变革努力提供足够的人员和预算，使其有机会成功。
罪魁祸首之三：风潮初起即成风潮
准备好迎接另一个组织变革的杀手了吗?这里有一个简单的例子：它们之所以成为失败的风潮，是因为最初尝试它们的唯一原因就是它们是某位有影响力者发现并推广的趋势。也就是说，它们之所以成为风潮，是因为它们一开始就是风潮。
罪魁祸首之四：7x7x7挑战
前三个罪魁祸首相对容易理解，或者至少，它们在概念上容易理解。例如，增加项目预算肯定不易实现，但易于理解。
现在，难题来了——即使你一切做得都对，要攀登的这座山依然陡峭，情况是这样的：
变革之所以艰难，原因之一在于所有参与者和利益相关者都需要深刻且直观地理解变革后身处其中的感受。
要理解这一挑战，不妨想象有人发明了飞行汽车，出于某种奇怪的原因，IT部门负责打造一支企业飞行汽车车队。那会是什么感觉?相当酷，对吧?
不过……
若想让飞行汽车成功，你需要让每位可能驾驶飞行汽车的人都能直观感受到在拥堵交通中导航的感觉。
“可怕”一词跃然心头。在二维驾驶环境中，识别自行车、电动滑板车、其他驾驶员和偶尔出现的无畏行人已足够困难，而你公司的驾驶员还需识别上方、下方以及所有对角线方向的车辆。即便是看似简单的3D转向灯，也会迅速变得复杂。
要使这一变革成功，仅靠强化驾驶员教育课程远远不够。你需要让未来的驾驶员对在三维交通中驾驶有直观感受，你需要照片般逼真且触感真实的模拟器。
这终于引出了7x7x7挑战。
思考一下，你如何描述变革前当前的状态，就像培训新员工那样，这可能需要一张包含七个相互关联方框的PowerPoint幻灯片，因为观众一眼能轻松理解的条目数量为七。
这种视角易于理解，但过于肤浅，不够完整。为了有用，每个方框都需要更多解释。因此，你需要为高级幻灯片中的每个方框创建解释性幻灯片，这里的“解释性”意味着七个方框中的每一个都需要七个自己的解释性方框。即7乘以7.共49个方框。
49个方框的视角更有帮助，但仍大大简化了当前状态。只有当你为这49个方框中的每一个都创建七个方框的视角，以提供足够的信息——总共343个方框——才能完全描述当前事情是如何发生的。
利益相关者需要达到这一理解深度，才能感受到身处变革之中的真实感受。
要使变革持久，需要对未来状态进行等量的343个方框的描述。
顺便提一下，这与确保这343个新方框能交付旧结果且更优所必需的基本分析几乎无关，身处其中并不会使它们更优。
而且，“更优”也不会立即实现，当前做事方式经过打磨已尽善尽美，即使理论上新做事方式是改进，但直到它也被打磨至尽善尽美，才算是真正的改进。
343个方框的视角不仅限于流程和实践，它还描述了企业用于设计新343个方框的流程优化方法和框架，新的组织架构图(真实的，而非仅展示几层的简化版)，更不用说领导者可能想要改变的企业文化了。
最终，大规模变革难以落实到位。有时是因为领导者犯了易于避免的错误，但更多时候，是因为帮助每个人感受企业尝试实现变革后结果的真实感受是何等困难。
