在最近一期的播客节目中，我们深入探讨了Durvasula从工程师到财富100强企业首席运营官的成长历程，以及他成功背后的领导力法则。在AI颠覆性变革席卷众多组织的当下，他为我们提供了一份保持专注、审慎且极具人性关怀的蓝图。
Durvasula的运营原则之一是他所谓的“历史学家的优势”：即从历史中学习并识别模式，并将其与未来的可能性相联系。节目录制结束后的后续讨论中，我们花更多时间探讨了他如何在AI时代预测未来趋势并引领大规模变革的框架。
Dan Roberts：您曾说过，领导者赋予组织优势的一种方式是成为“历史学家”。对您来说，这在实践中是怎样的表现?它又如何帮助您成为一名领导者?
Sastry Durvasula：我热衷于研究技术趋势，我深入研究了众多公司，阅读它们的年报，如今有了AI，这一切变得更加容易，我探寻行业趋势，我在手机上建了一个名为“极客天地”的文件夹，里面有五六个追踪行业和技术趋势的应用程序。
以往的技术革命——无论是电力、互联网、移动通信还是社交媒体——都极具借鉴价值，因为我们正在经历的AI革命的变革方面，与过去发生的一些重大技术变革的变革方面极为相似。
例如，我最近在华盛顿特区参加我们的“未来智慧”会议，期间研究了白宫点灯人的历史。在电力普及之前，点灯人的工作是使用天然气为白宫的灯点火。1891年，电力进入白宫，点灯人的工作随即被取消，他们基本上转行做了其他工作。另一个有趣的事实是，电力的推广曾是一个大问题，早期还安排工作人员操作开关，以防触电。其他行业和岗位也经历了巨大变革，一位铁匠大师必须重新学习技能，才能成为电动金属加工设备的有效管理者。随着电动搅拌器、烤箱和制冷设备的出现，面包师主管的角色也发生了彻底改变。
时光荏苒，如今，AI会取代工作吗?会的，它会取代工作。我们会重新学习技能吗?会的，我们会重新学习。在我们学习并适应AI的过程中，会出现像提示工程师这样的过渡性岗位吗?会的。最终，AI会为人类在不同规模上施展才华提供新机遇吗?百分之百会。
我常引用的另一个例子是黑莓公司，它未能与时俱进。尽管iPhone发布，尽管经济衰退，黑莓仍从2007年的30亿美元增长到2011年的近200亿美元，然而，五年内，其市值便跌至20亿美元。如今，它已成为一个历史研究案例。还有美国在线(AOL)和雅虎等，它们都是过去技术革命的先驱。因此，我认为历史至关重要。我相信，当前AI革命的一些先驱，最终会成为黑莓、美国在线或雅虎那样的企业吗?是的。
在向利益相关者，尤其是董事会，介绍这些重大变革计划时，历史也有助于管理他们。分享这些历史轶事，有助于在变革变得异常艰难和复杂时，为人们铺平道路并激发他们的动力。你不仅可以将其作为回顾过去的工具，还可以作为展望未来的望远镜。例如，当我们思考未来时，如果五年后AI会变成这样，那么在我们前行之路上，此刻我们将创造怎样的历史?
对于那些希望打造能够预见未来、洞察先机的团队和文化的领导者，您有何建议?
我的一般原则是紧跟客户，这是我指导团队并努力身体力行的一点，因为归根结底，公司的发展方向或驱动力，取决于客户当前和未来的位置。
例如，时代在变迁，世代在更替。在TIAA，我们有数百万客户，我们称之为参与者，他们包括退休人群、仍在投资的人群以及即将进入职场的Z世代，Z世代参与者对公司的需求和期望各不相同，他们中的许多人在日常生活中广泛利用AI处理各种事务。如果客户总是通过手机进行各种操作，逛商店时也是如此，而你是一家支付卡公司，你就得思考，你的服务在手机端是否还具有相关性?我在美国运通公司时，我们决定要保持相关性，于是推出了手机支付功能，你可以使用美国运通卡。
美国运通还有一项标志性的会员积分奖励制度，原本仅适用于大型豪华游轮旅行和度假等。我们问自己，我们的服务是否具有相关性，能否让会员积分在客户的日常生活中发挥作用?答案是肯定的，所以如果你在亚马逊购物、在麦当劳用餐或在纽约市乘坐出租车，只要你持有美国运通卡，就可以使用会员积分。
因此，我努力以此为指导原则：你是否了解客户当前的位置，以及他们未来的位置?尤其是在AI时代，我们比以往任何时候都更需要预测客户未来的位置，并在该领域保持相关性。我认为，包括TIAA在内的许多公司，在经历这场AI革命时，都将经历这一重大转变。
Yogs Jayaprakasam是您在美国运通的前同事，现任Deluxe的首席技术与数字官，他说，令他印象深刻的一点是您能够简化对技术价值的阐述。您如何向所有利益相关者，而不仅仅是那些理解AI的人，阐述其价值?
我的组织中有一半是运营人员，他们并非技术专家，你必须向非技术人员解释AI的价值，而且坦率地说，甚至要向技术专家解释，因为他们对AI的理解程度各不相同。有些人仅将其视为纯粹的技术，有些人则看得更深入一些，还有些人仅将其视为从不同公司使用的一系列大型语言模型。
人们常将AI与电力相提并论，我同意这一观点，因为你不会将电力视为一种技术，对吧?它只是我们生活的一部分。我们只有在大规模停电时，才会在日常生活中想到电力。电力早期发生的所有变革，使世界发展到了现在的阶段。因此，如果你将这一观点应用于AI，你需要解释的不是技术本身，而是我们正在经历的AI变革，以及随着这场重大变革的推进，它所带来的力量需要得到解释。以下是我的假设：释放AI的真正力量，三分之一是技术问题，三分之二是变革管理挑战。
首先，我们必须将其视为一次业务重组的机遇，我利用AI作为实现跨越式发展的机遇。在技术方面，我们有很多本可以做得更好的地方，但我们没有。AI的出现使竞争环境变得公平，因此，尽管我们在流程和体验中背负着技术债务或其他债务，你几乎可以成为自己领域的佼佼者，因为它以截然不同的方式从根本上重组了公司。
第二点是未来的劳动力，我认为，AI是决定任何公司未来劳动力构成的关键驱动力，与之相比的是疫情。
我当时在麦肯锡公司，你想想，一家全球管理咨询公司，其所有时间都花在旅行和与客户在客户现场共同工作上，却不得不在全球范围内远程开展这项工作。数字协作虽然存在，但在任何公司中都没有大规模应用。突然之间，我们放下一切，成为了数字化协作程度最高的公司和社会。我认为，AI是当前推动未来劳动力重新塑造和重组的机制。
第三，我总是说，要实现规模化，你必须解决枯燥的问题，而不仅仅是追求表面的光鲜。因为，如果你无法构建坚实的基础，仅仅给客户或同事提供一个酷炫的界面是不够的。因此，当我谈到AI时，我会谈到重组工作流程、未来的劳动力以及解决公司的枯燥问题，你必须从根本上偿还数据、技术和流程方面的债务，这样，当你利用AI实现规模化时，整个公司都能向新的规模转型，而不仅仅是公司的一部分。
您曾说过，中层管理者是任何变革成功的关键，他们承担着最大的负担。您能详细阐述一下吗?
我大力倡导提升中层管理者的学习、问责和授权水平，变革的成败往往取决于中层管理者。如今，随着AI的出现，有人提出金字塔结构将被钻石结构取代，入门级岗位将减少，你可能会想，你将如何为中层管理者建立新的常态?
进一步阐述变革与采纳，我常说，在大公司中，这些遵循牛顿运动定律。除非受到外部力量的强迫，否则一切都将保持静止或匀速直线运动状态，而且，每一个作用力都有一个大小相等、方向相反的反作用力。我认为，AI变革管理也将经历这一过程。自上而下的指令和自下而上的创新将作为驱动力，但中层管理者需要将它们转化为实际行动成果。
当中层管理者负责重组未来的工作流程、定义未来的劳动力，并利用AI的力量解决枯燥问题时，这将把变革提升到一个新的水平。
一旦您设定了愿景并传达了原因，您如何保持动力并让利益相关者长期保持参与?
任何重大变革计划的早期都是蜜月期，你获得了很多关注，达成了重大合作，取得了一些早期成果，然后复杂性就显现出来了，我常谈到“领导耐力”，我认为，具备这种耐力水平对于执行这些复杂计划至关重要，因为变革在很大程度上关乎愿景，但更多关乎执行。以运营专注度看到变革的执行，与在变革开始时具备战略眼光和远见卓识同样重要，以激活变革。在组建团队时，你必须以一种既有远见者又有出色执行领导者的方式挑选成员，你必须拥有一个集体具备领导耐力且团队执行部门真正致力于核心执行的团队。
就组织耐心而言，每年你都必须对该计划进行投资。在艰难的一年里，你如何要求投资?你必须制定策略。如果你没有获得全部投资怎么办?你必须制定应急计划。如果你合作的伙伴表现不佳怎么办?那你必须有另一个选择。面对即将到来的诸多防线，无论是风险管理、审计与控制、法律与合规，还是即将出现的所有一般复杂性，你都必须以设计思维来引领这些事务，这样，当你遇到变革中的意外情况时，它们都是可预知的。因为我们应该预测可预知的情况，并在遇到时激活我们的应对选项，因为每场变革都会带来复杂性;我们只需为此做好设计。
通过研究过去革命的模式、预见未来、化繁为简并赋能中层，Durvasula展示了伟大领导者如何让组织为塑造未来做好准备，而不仅仅是应对当今的颠覆。
