随着AI技术的飞速发展，制约其推广应用的不再是技术瓶颈，而是变革管理以及其他领导力层面的障碍。
在思科，负责工程事务的副总裁Jason Andrews面临着与其他部署AI的公司相同的技术难题，包括确保AI受到有效治理、保证安全性，以及整合多个数据源、遗留系统和AI模型。
但相较于变革速度带来的更严峻挑战，这些技术问题显得相对简单。具体来说，最大的挑战在于AI如何触及并重塑企业。
“我们每天都在思考这个问题，”他说，“在我看来，我们将看到所有事物的大幅加速。”
例如在代码编写方面，他观察到在AI助手的帮助下，生产力提升了高达110%。“我现在能更快地构建应用或自定义集成。”他补充道。
AI真正的价值不仅仅在于加速流程中的某个独立步骤，而在于将AI作为新业务流程的核心，然而，从零开始构建新的流程，给那些试图让员工迅速掌握新工作方式的企业带来了更大的压力。
“我们希望快速推进、培训员工并让他们迅速上手，”他说，“但我九个月前认为AI能为我的团队做的事情，与三个月前的想法就已经完全不同了。”因此，等某个方案真正推广落地时，它可能已经变动了三次。
“我在变革管理方面感到很吃力，”他说，“传统的变革管理模式速度太慢了，你该如何建立那种持续学习的机制?”
Andrews补充道，思科的应对方式之一是创建社区，让员工能够在其中探讨这些问题，分享最佳实践和治理经验;同时，必须让大家保持开放的心态，意识到未来的每一天都会与过去有所不同。
AI浪潮中的变革管理
在AI海啸面前，为变革管理感到头疼的不止思科一家。IBM在5月发布的一项针对全球2000名CEO的调查显示，83%的CEO表示AI的成功更多取决于推广应用而非技术本身，77%的CEO表示人才与技术角色正在走向融合。
“得益于Claude Code，我们整个开发节奏相比一年前实现了指数级增长，”Andrew Johnson说道，他是Brownstein Hyatt Farber Schreck的CIO，这是一家总部位于丹佛的律师事务所，拥有约700名员工，客户遍布美国各地，与思科一样，他们面临的最大挑战并非来自技术层面。
“在我们所处的行业和背景下，相比技术能力，我们受到的限制可能更多来自组织约束、企业文化、接纳能力、将人与技术绑定在一起的需求，以及什么能真正帮助我和客户，”他说，“我们组织内部需要发生巨大的文化转变，这比单纯的技术问题消耗了我多得多的精力和深度思考。”
按小时计费的公司(例如律所)随着律师生产力的提升可能会面临额外的挑战，因为可计费时长可能会减少，但另一方面，随着诉讼成本降低，案件总量可能会上升。无论如何，能够适应这种变化的企业将获得竞争优势，而其余的企业则会落后，这进一步加剧了对变革管理的需求。
“如果大家无法拥抱技术，我们就无法从中挖掘出太大的价值，”Johnson说，“我一直在劝大家改变工作方式，确实有很多人对此感到好奇并急于投入其中，他们看到了这项技术的潜力与我们业务之间的联系。”
但是，要帮助每个人看到这种联系，并与他们一道改变工作习惯是很难的，这需要稳固的关系和良好的沟通。“对我们来说，这一直是个大得多的瓶颈。”他说。
为了解决这个问题，该律所组建了一个既懂技术又懂法律业务的“技术倡导者”网络，“现在我们需要的是懂如何使用技术、且能向我们要覆盖的人群清晰阐述这些概念的律师。”Johnson说。
然而，变革管理只是放缓AI应用进程的领导力瓶颈之一，企业还在明确AI愿景、克服决策迟缓以及摆脱“重过去轻未来”的思维习惯方面艰难摸索。
愿景与战略
在Grant Thornton于4月发布的另一项针对950名企业领导者的调查中，51%的人表示在AI应用方面，战略是驱动ROI的最大因素，但70%的运营领导者表示他们并没有制定出成熟且已落地的AI战略。
“让领导层理解为什么需要AI以及他们想要实现什么目标非常重要，”Docusign工程高级经理Shivi Verma表示，“有时领导层对于整个组织应该如何引入AI缺乏统一战略，很多时候是自下而上推进的，这会导致极其混乱的体验。”
当Docusign开始引入生成式AI时，不同的团队和业务部门都想往不同的方向走。“大家都在提出自己的战略和工具集，”他说，于是，Docusign将业务领导者聚集在一起，梳理痛点并确定技术路线。
“明确需求并对某种特定技术下注非常重要，”他说，“同时也需要具备在必要时快速转向其他技术的能力。”
为了适应变化，公司希望采取一种敏捷的方法，从较小的用例、核心用户和痛点领域入手。
“我们尝试进行四到六个月的规划，”他补充道，“我们向领导层明确预期：我们会对某种特定技术下注，但同时也保留随时转向的能力。”
如今，领导力面临的挑战前线再次转移到了自主式AI。“大家都在创建自己的Agent并自行分配权限，”Verma补充道，“我们目前仍处于制定治理战略的阶段。”
决策迟缓
当谈到AI部署时，安永全球AI咨询业务负责人兼美国咨询业务CTO Dan Diasio坦言，他自己就是一个瓶颈。
人们对AI能做什么以及使用各种新型AI工具抱有极大的热情，但由于公司处理的是敏感的客户数据，安全是重中之重。构建安全的架构并建立对技术的信任是一个缓慢的过程，但却至关重要。“这是一种合理的、情有可原的瓶颈。”他说。
对所用工具的信任至关重要，因为客户对此有极高的期望。“我们使用的每一个工具都必须通过详细的安全和信息隐私影响评估，以及一整套其他控制流程，以确保它们能够被合规、安全地使用。”他说。
然而，这些审查可能会耗费大量时间，而在AI时代，速度是一笔极具价值的资产。当安全审查需要众多不同的利益相关者参与且极其消耗时间时，你该如何在两者之间取得平衡?
“我们成立了一个专门小组，以便能够快速对各种平台进行认证和评估，”Diasio说，“我们不再像过去那样与各个部门分别对接，而是从不同部门抽调代表组成一个联合团队，过去需要几个月才能做出的决定，现在几周就能搞定。”
根据West Monroe今年早些时候发布的一项针对1200多名领导者的调查，决策迟缓已经直接体现在了财务收益上。近75%的领导者表示，由于决策迟缓和执行延迟，其组织每年损失高达5%的收入。
那么导致延迟的主要原因是什么?40%受访的管理人员认为问题在于团队不堪重负带来的技能短缺，35%的人指向了管理层级过多或审批流程繁琐，近一半的人表示，他们将10%到25%的时间花在了返工、过度审批和无谓的会议上;超过一半的人表示，他们高达50%的项目因延迟而宣告失败或丧失推进势头。
面向未来，而非立足过去
Diasio表示，当决定在组织的哪些环节应用AI时，人们往往倾向于求助那些对现有业务最精通的专家，但正是这批人，最容易把精力放在改善现有的工作上。
“这往往会让人们对未来的可能性视而不见，”他说，“这变成了一个巨大的瓶颈。”因此，解决办法是围绕新的现实重新设计决策流程。
“我们看到一些前沿的做法是，让不懂业务流程但懂技术的人，与不懂技术但懂业务流程的人拥有平等的发言权，”他说，“目前很多公司过于偏重于仅仅调整他们现有的运营模式。”
他指出，AI原生型企业不会局限于现有的业务，而是会从关注客户需求开始，这种焦点的转移可能不会立刻体现在财务收益上，也不一定会产生数量最多的上线试点项目。
“如果领导者处于不得不向董事会或CFO证明使用某种技术合理性的境地，当他们开始用‘做了多少件事’来证明自己的价值时，他们本身就成为了瓶颈。”Diasio说。
将150或200个用例部署到生产环境中，可能会让人觉得取得了进展，觉得组织内部风风火火，但如果这些用例只是套用在无法带来实质性突破的旧流程上，那么所有这些用例都是在浪费时间和金钱。“我们现在就在很多企业里看到了这种情况，”他说，“也许我们需要做的是彻底重塑流程。”
企业需要做出改变以适应AI，这早已不是什么秘密。德勤最近对660名全球技术领导者进行了调查，81%的人表示他们现有的运营模式能够在企业范围内部署和治理AI，但也有75%的人表示，他们的组织必须在未来12到18个月内改变运营模式，以释放更大的价值。
德勤副主席兼美国科技、媒体和电信行业负责人China Widener表示，AI带来的投资回报是真实存在的，但目前回报主要集中在效率提升上，而更广泛的业务转型和收入增长潜力仍在孕育之中。
德勤的另一项调查显示，AI最明显的效果体现在生产力上(66%的组织表示获得了生产力提升)以及成本效率上(40%的人表示AI降低了成本)。“然而，对收入的影响仍在显现过程中，”Widener说，“目前只有20%的公司表示AI正在推动营收增长。”但乐观情绪依然占据主导，74%的人预计AI未来会推动收入增长。
