员工离职会给组织或企业带来很多消极后果。离职的原因分析已有的研究大致涉及以下三个层面：社会经济因素；组织及工作相关因素；个体因素。
一、 社会经济因素
企业和员工都存在于社会中，社会环境大背景的影响渗透在每一个地方。 Proctor等（1976）在研究中指出，劳动力市场状况是影响年轻管理者离职的重要原因之一。Wayne等（1997）用美国劳动力市场接收活跃期（1984-1988年）的227家企业和不活跃期（1988-1993年）的218家企业为样本，对这些企业的历年数据进行整理分析，结果发现企业主席、CEO、高层管理者的离职大多发生在劳动力市场的接收活跃期，并且发现劳动力接收市场的活跃还影响到企业管理制度的强度。在David等（1999）提出的离职复合模型中，劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用。
另一影响离职的社会经济因素是失业率。Charles（1999）对美国25个州的66个城市的456名销售人员通过邮寄的方式进行离职问卷调查，结果表明失业率与员工工作满意度呈正相关，与员工离职率呈负相关；并指出失业比其他任何变量对员工离职有更直接的作用。这一结果很容易理解，出现经济危机时，失业率很高，找工作很难，人们很珍视已得到的工作，所以很少会自愿离职。
二、组织及工作因素
组织变革
组织或企业的改组变更会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职。 Claudio（1998）通过对意大利金属制造业和劳动力市场数据分析研究后发现，企业无论是解散、合并还是分割，都会对离职率产生影响；其数据分析显示，同行业之间的合并可以成功地降低离职率。
另有一些研究表明，通常企业裁员会对留任员工造成很多影响，如何在裁员后尽快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织，对减少自动离职极为重要。John的研究发现，在裁员过程中管理者的可信度、分配上和程序上的公正以及在这三个维度上对雇员的适当授权，都可以推动留任者对组织的依附，而这种对组织的高度依附促成接下来几年中很少的离职。
组织特性
企业的组织特性、组织文化和管理运行机制同样会对员工离职行为产生影响。在我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批国企人员纷纷离职而进入这些外资合资企业工作，这是较为典型的组织特性对员工离职带来的影响。
不同的组织文化也会对离职发生作用。当一个新员工进入组织之后，他的个人价值取向和预期与组织的文化及管理运行机制间要经历一个磨合匹配的过程。Vandenberghe通过对433位护士价值取向的测查和一年后的跟踪调查研究，证实个人价值取向与组织文化的一致性可以预测护士的留任情况。一致性越高，留任的可能性越大。 Hatton等（1993）也在对64位服务于残障人士的雇员调查中发现，员工个人目标与组织目标很好地契合可以成功地减少员工离开组织的可能性。
组织公正
雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题与离职相关。员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而影响离职行为。Hendrix通过对美国南部两家工厂的310名雇员一年的跟踪调查发现，企业元论在程序上还是分配上的公正，都会直接和间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工作态度变量（工作满意度、组织承诺）而形成的。
工作态度
有关员工工作态度与离职关系方面的研究，多集中于工作满意度和组织承诺对员工离职的影响。分析结果表明，员工的工作满意度和组织承诺各自具有显著而独特的特点，两者都能预示员工的离职倾向。
Woturba等（1991）对491名直销人员的一年跟踪调查结果显示：员工对于期望实现的满意度显著而直接地与离职呈负相关。员工在工作后所得到的实际状况（工作环境、薪酬福利等方面）与工作前的期望越符合，对于期望实现的满意度越高，离职倾向越低。
工作满意度和组织承诺中哪一个因素对员工离职的作用更强，陈晓萍等（1998）发现组织承诺比员工满意度更能影响离职。他们通过对中国大陆11家企业的228名中层管理者及他们的直属主管的问卷调查和三个月后的跟踪调查，发现员工另谋高就的可能性和员工的组织承诺是影响离职的关键因素，而工作满意度与离职倾向之间并不存在直接的关系。
工作性质
工作本身的特性会造成员工的工作压力和工作紧张度的不同，Woturba等（1991）通过对直销人员的离职研究，发现直销工作本身的特点如经济收入的不稳定性，对直销人员离职有显著影响；Patrick等（2000）通过对2000名高新技术产业员工的离职分析发现，高新技术产业工作本身的内在激励，能对从事这种工作的员工的工作满意度产生积极的直接的影响。
职业工种
职业不同，工作种类不同，其相应的工作环境、报酬等很多方面自然会有差别。这就造成不同行业工种员工的离职率、离职原因不尽相同。许多学者做了不同行业类型的员工离职问题的调查研究。Schaufeli等（2000）关注劳改机构工作人员的离职原因，发现在这个行业，雇员感到工作压力极大，常有精疲力竭状况，由此导致员工的旷工及离职率较高。
工作中的人际关系
工作中的人际关系对离职的影响十分突出，已引起很多学者关注并致力于此方面的研究。Jones等（1996）用109位美国消费品企业的销售人员做样本，研究他们对管理者的行为认知。结果发现员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。 Johnston等（1993）用纵向准实验设计方法对157名销售人员的离职研究发现，得到晋升的员工的晋升满意度以及对管理者的满意度，和未被晋升的离职员工相比有显著不同，研究者认为对管理者的满意度影响了员工的离职。
Wong Chi Sum等（1998）对台湾高科技产业的105名员工进行结构问卷调查，研究员工工作中人际关系与组织承诺间的关系，结果显示员工对管理者的承诺与组织承诺间有显著的正相关，并能引发对管理者的满意度，而员工对于下级的承诺则提升了.员工对于人际关系的满意程度。对工作中这种上级、同级、下级间人际关系的满意度，会令员工感到从同事那里得到了支持和认可，从而提高了工作满意度和组织承诺，使离职可能性下降。
培训
企业能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。而企业所能提供的对员工的培训和学习就显得很重要。当员工体会到自己在组织中会有良好发展时，很少会离开组织（Hatton等，1993）。
三、个体因素
年龄和任期
已有研究证实年龄和任期与离职呈负相关。Somors等（1996）在用244名美国注册护士作为样本进行的问卷调查研究中发现，在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。同时，Chan Ee-yuee等（2000）在新加坡进行的离职问题研究中发现，留任者与离职者在经验经历方面存在不同，特别是资历和实践经验有所差异。在一个组织中获得的经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很少离职（Stallworth，1998）。
企业或组织中的新员工的离职率往往比较高（Elizabeth等，1997）这一现象，也说明了年龄和任期与离职的关系。Cohen（1993）对组织承诺与离职之间的关系如何随时间而改变进行了研究，发现新老员工与组织承诺和离职间有微妙的关系：年轻人组织承诺高，但离职率也高；而老员工组织承诺低，但离职率也低。这就需要经常收集新老员工的离职数据，以减少发生离职预测错误。
性别与种族
Stallworth（1998）在其有关公共会计师离职问题研究中发现，男性和女性会计师在组织承诺方面存在着显著不同，男性会计师组织承诺高于女性会计师，女性会计师的离职率明显高于男性。但该研究同时也指出，性别并不能起到预测离职的特殊作用。
婚姻
在Proctor等（1976）对年轻的管理者离职问题的研究中发现，员工配偶的意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。那些得到配偶支持的员工，其离职倾向显著较低。
其他个人因素
员工的个人教育背景、早期生活影响、榜样作用等都会对员工的离职产生影响；员工个人需要的特殊性也会与离职倾向有关。某些员工为了出国留学或自费进修，会采取自动离职的方式，以保证有充足的时间来学习提高自己。随着社会文明与职业文化的进步，随着职业社会对胜任条件的要求越来越高、个人对成长的愿望越来越强烈，相应的离职现象会越来越普遍。
总之，员工离职是企业需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应。但影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。企业和组织只有主动关心员工的所需所想，了解掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略，努力将员工离职率降低，才是对企业和员工双方都有利的。为了更便于组织了解员工离职原因，这里将上述研究综合为一个三层次模型，即员工离职倾向和行为受个人层次、组织层次、社会层次三个水平因素的影响（见图）。组织应从这三层次模型入手，对员工离职的原因有系统地了解和把握，从而有效地控制和降低离职率。68476636-8002）
